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百世向着胜利“狂飙”

作者:塑托邦 2023-03-16   阅读:98

百世策略是否起效?

中国快递业数十年发展史中,不乏一些极富戏剧性和转折性的桥段,随着时间成为业内茶余饭后的谈资。对于旁观者来说不过是一段故事,对于亲历者则可能是切身之痛。

譬如在新一轮并购下出清的百世快递。此前在2021年10月29日,百世集团发布公告称,将以11亿美元(约合68亿人民币)的价格,向极兔速递出售中国区快递业务,集团将集中精力和资源,进一步推动供应链快运、国际业务的深度融合。

外界的一些声音中,百世成为功败垂成的悲情角色。这也无可厚非。

毕竟,除了在国内快递市场失去“四通一达”的席位;此后在2022年年初,百世集团还曾收到纽交所发来的信函,通知本公司不符合纽交所继续上市标准中适用的价格标准,原因是百世集团股价不足1美元。

商业世界的波云诡谲从来是不可预测的,企业前脚踏空,后脚就杀个回马枪案例从来不在少数,这一定也是百世集团的执念与渴望——快递业务之外,百世集团旗下的快运、供应链、国际等业务被予以重任。

2023年3月9日,智慧供应链解决方案与物流服务提供商百世集团(下称百世)发布了2022年第四季度及2022年全年未经审计财务业绩。借着本次财报,看百世走到了哪一步?

百世“深蹲”

即便过去两年,百世的同学一定忘不了10月29日这一天。当晚,创始人周韶宁写了一封内部公开信,百世集团将把国内快递相关公司的股权、资产、网点、转运中心、人员、技术、系统等转让给极兔速递。

作为交易中的双方,极兔收获了百世快递的基础建设和加盟商网络资源,还间接接入淘宝系平台,市场版图进一步扩大;百世将收获一笔资金注入,之后集中精力和资源用来推动供应链、快运、国际业务。

从这里来看,双方的交易似乎谈得上是“天作之合”。真情流露往往藏在细节里,在内部信的笔触中,周韶宁用“这是一个艰难的决定”来形容此次交易。

毕竟,和“泥腿子”出身的“桐庐帮”创始人不同,百世掌舵人周韶宁是个“异类”,在国外留学工作期间先后进入贝尔实验室、美国朗讯公司工作后,回国又加入UT斯达康、谷歌中国等担任高管,于2007年创立了百世物流。

如今在创业14年后卖掉旗下资产,个中滋味恐怕只有自己能体会。

但此刻“抽身而退”却是百世的必要抉择。可以从两方面来看:

其一:在以“卷”闻名的快递界,价格战成为赛道玩家扩大市场最有效的方式。而在2020年,背靠巨头的三家公司极兔(拼多多)、众邮(京东)、丰网(顺丰)下场入局,新进入者导致快递竞争加剧。

彼时随着各方势力进一步扩大角逐,价格战再次打响。理所当然,在轰轰烈烈的价格战之下,恶性竞争取代良性博弈,百世如果不尽快抽身而退,价格战将使其快递业务有被拖入泥潭的风险,进而影响全局。

其二:价格战作为快递行业市场出清的有效方式,眼下,因为政策限制的原因,被阶段性叫停。那么现阶段赛道中的玩家就可以高枕无忧了吗?答案是否定的。

对此,业内人士认为,“价格战未来一定还会有,是不是因为政策原因止住了,也很难说……价格战仍是这些企业竞争的重要手段,未来仍然不排除有价格战的风险。”

且与国内较成熟的电商、白电(空调)对标,在行业网络效应强度上,快递终局时期快递规模集中度CR3有望达85%。这意味着,快递行业从集中阶段向寡头垄断阶段迈进是必然的,而这将是所有快递企业头上挥之不去的阴影。

近期,根据多家快递公司2022年业绩预告,快递公司分化加剧,譬如韵达正在加速掉队,从侧面也验证了上述论述。因此,对于百世而言,与其身处泥潭之中,不如跳出旧巢放手一搏,转而集中精力投入到更加擅长也更具竞争力的供应链等业务中。

战略“蓄势”

百世另一个关键的日子是2017年9月20日,当晚,百世创始人周韶宁携创始团队股东代表站上纽交所交易大厅的敲钟台,伴随着清脆的钟声,代码为“BSTI”(现为“BEST”)的百世也迎来自己开盘后的第一个交易日。

彼时正值百世成立的第十年,这可以说是周韶宁送给百世十周岁生日的最好礼物。

根据百世上市之际披露的招股书中显示,百世集团拥有八条主要业务线,分别为百世供应链、百世快递、百世快运、百世国际、百世优货、百世店加、百世金融和百世云。

言外之意,周韶宁并不愿意资本市场将百世看成一家快递公司。在周韶宁眼中,百世从一开始就并不想做一家只负责递送快件的快递公司,而是基于技术、团队优势的综合供应链服务。

而这正是百世寻求翻身的基本盘。

可以看到,百世向极兔速递出售中国区快递业务后,全力推进聚焦战略,聚焦发展快运、供应链和国际核心业务。快递行业专家赵小敏同样有类似的看法,在他看来,百世出售快递子公司应是百世集团基于新的战略作出的决定。

“百世在快运、供应链以及国际业务上的势头不错,接下来可能会是一个发力方向,百世将有更多的资金和资源全力聚焦在快运、供应链和国际业务上。”

另一方面,长期以来,百世一直在探索内部快运、供应链、国际网的相互协同。通过供应链云仓、云配网络+快运大件网络+国际东南亚本土物流网络以及北美海外仓,三大业务形成百世的综合物流生态系统,最终把中国、东南亚、北美三大区域链接成“三角形”,搭建起B2B2C和跨境业务网络,为客户提供全球供应链服务。

为了使“三角形”更稳固,与其他出海玩家不同,百世更注重本地化,譬如在东南亚,百世铺设本土快递网络、搭建海外仓和跨境物流,以及对团队、物流系统等技术层面进行本地化改造。

在百世聚焦策略下,现有快运、供应链、国际三大核心业务的协同效应,赋予了其更强的竞争力。

无论聚焦还是协同战略,落地到执行层面,高质量服务起到决定性作用。拿快运业务来说,在百世快运2022全国网络大会上,周韶宁重申快运业务高质量发展路径,“质量”正是百世2022战略关键词。

会上,周韶宁表示,“百世快运已经发展到新的阶段,要落实高质量发展的战略,加强网络覆盖,优化产品结构,加大精细化管理,全面推进数字化经营,助力降本增效,以质量和运营为基础,加速快运业务的发展,提高产品和服务的综合能力。”

同样表现在供应链业务上,具体而言,百世供应链主攻KA(Key Account)客户(主要以世界五百强或中国五百强为主,目前集中四大主行业的客户:鞋服、快消、汽配和医药器械)综合供应链解决方案。需要知晓的是,KA客户供应链服务对行业专业性要求非常高,每个KA企业都有其特殊的服务标准和业务需求。拿鞋服类的全国连锁型的KA客户来说,通常采取全国单仓或大区多仓布局,同样包含了线上跟线下的销售渠道,所以需要整体的供应链解决方案。

尽管不同行业在供应链上有不同的需求,但共性的因素始终离不开成本和质量。对此,百世通过打造“天网+地网”数智化供应链能力,为不同领域的客户提供高质量的供应链解决方案。

开启“狂飙”?

站在如今这个节点上,无疑是检验百世策略是否起效的最佳时机。

根据财报数据,百世集团去年实现营收77.4亿元,其中第四季度营收为19.8亿元。百世集团首席财务官樊倩怡女士表示:“2022年四季度,得益于降本增效等举措,集团净亏损同比大幅缩小52.4%。”

分业务来看,在快运业务上,百世重点关注数字化改造,降低成本和提高质量。因此,该业务在运营效率和服务质量都有了显著的提高。

2022年,百世快运全年营收48.9亿元,净亏损收窄28.5%;货运量达870万吨,其中电商件占比21.2%;四季度,百世快运营收13亿元,货运量达220万吨。得益于各类降本增效举措,净亏损同比收窄69.3%。

作为百世集团的核心事业部,供应链业务已经成为该集团重要的增长点之一。财报显示,百世供应链业务去年营收为18.2亿元,同比增长0.4%,毛利率提高了2.1个百分点至6.1%;运输货量同比增长53.6%。

四季度,通过持续拓展汽配及医疗行业客户,百世供应链营收同比增长2.7%至5.0亿元,净亏损同比收窄81.3%;运输货量同比增长82.1%;新增及续签大客户30余个。


最后,在国际业务上,过去一年,东南亚的市场环境极具挑战性。对此,百世调整了组织战略以应对不断变化的东南亚市场。作为市场战略的一部分,百世扩大了中小型企业的覆盖面,以此多样化客户基础。

表现在财报上,2022年,百世国际全年营收9.2亿元,在东南亚的包裹量达1.2亿件;四季度,百世国际营收2.0亿元,包裹量为2540万件。得益于客群多样化战略,中小企业客户的营收贡献较同年一季度增长了13个百分点,达40.2%;跨境业务环比激增173%。

业务之外,本次财报主要有两大亮点,其一:在披露去年业绩表现的同时,百世还给出了三大业务的盈利预期。周韶宁表示,预计快运和供应链将在今年二季度实现盈利,并于全年实现正向现金流及强劲的盈利增长;国际业务将在部分市场实现盈利。

其二:百世于3月8日公布,董事会已授权一项股票回购计划,根据该计划,将在未来12个月内回购价值人民币1.4亿元(2000万美元)的美国存托股票。

这两个信息足以告诉市场:

一、百世推进三大业务板块之间聚焦与协同策略的正确性,效益显著,已经走在上坡路上。正如周韶宁所述,“2022年,面临疫情等不确定因素,公司持续推进聚焦和协同策略,成效显著。”

二、百世向市场发出股价被低估的信号。公司回购股票意味着公司认为当前的股价远低于公司的内在价值,百世希望通过股票回购将公司价值严重低估的信息传递给市场,以稳定股价并增强投资者信心。

商业史上从来不缺在倒下的地方崛起、在残酷的生死考验中成长为领头羊的企业,从以上来看,百世正在向着“最终的胜利”狂飙。

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